Reed Hastings, fundador, presidente e CEO da Netflix, deu uma entrevista online em mesa redonda para repórteres no Japão. Hastings publicou recentemente um livro, NO RULES, em co-autoria com Erin Mayer, que acaba de ser lançado em japonês, e também foi palestrante online na Conferência de Gestão Global do Fórum Nikkei em 10 de novembro. O tema principal desta entrevista é “Administração”.

Na esteira do desastre da Corona, a gestão dos funcionários e os conflitos culturais se tornaram questões importantes na gestão corporativa. Apesar desta situação, a Netflix tem seguido uma política “sem regras” na medida do possível, deixando as decisões do funcionário a seu critério. O que fez da Netflix o principal distribuidor mundial de programas de TV e o que outras empresas podem aprender com seu sucesso? Vamos desembrulhar isto das palavras do Sr. Hastings.

Não “família”, mas “equipe profissional”.

A Netflix tem um grande pool de talentos de todo o mundo, que se diz ser a força da empresa. Diz-se que são “os mais bem pagos do setor”, enquanto outras empresas de ponta estão pagando bem pelo trabalho que fazem. Então, o que é que atrai talento para a Netflix? O CEO Hastings respondeu a isso com apenas uma frase: “pessoas realmente talentosas querem liberdade. Portanto, tentamos criar um ambiente com muita liberdade”. Continuou: “A Netflix tem muito poucas regras. Não há horas de trabalho e não são necessários pedidos de férias. Não há necessidade de adquirir o equipamento necessário ou solicitar as despesas necessárias, até um certo valor. Na verdade, não há chefe dando ordens aos subordinados.”

“Com as pessoas certas, não há necessidade de uma cadeia de comando separada. Em uma fábrica pode funcionar bem se seu chefe lhe der ordens e você as seguir para evitar cometer erros. Mas em uma organização onde você tem que continuar introduzindo coisas novas, é muito mais bem-sucedido fornecer ‘estímulos’ do que pedidos”, acrescentou.

A cultura corporativa “sem regras” na Netflix é aquela em que são os próprios funcionários que decidem a direção e as medidas a serem tomadas, em vez de serem dirigidos pela alta administração. No entanto, muitas pessoas podem achar difícil acreditar que isto possa realmente funcionar.

No seu novo livro intitulado “NO RULES”, muito espaço de papel foi dedicado a “como fazer funcionar” e “como levar as pessoas a apreciar os desafios”. A questão ainda é: “Se conseguirmos reunir pessoas talentosas… A maioria das pessoas tem a ideia de que uma empresa ou organização deve ser como uma família. E o outro modelo é como uma equipe esportiva profissional, como o beisebol ou o futebol. Eles entendem que todos estão jogando para atuar em alto nível e os treinadores tentam fazer mudanças para que possam vencer com mais frequência. Essa é a única maneira de construir uma equipe campeã”, disse o CEO.

Naturalmente, “sem regras” não é o melhor para todas as organizações, principalmente em uma empresa onde a segurança é a prioridade número um. Por exemplo, quando se trata de produzir vacinas em unidades de um milhão, tudo deve ser perfeito. Em fábricas e outros formatos e negócios “safety-first“, a precisão é mais importante do que a inovação.

Por outro lado, quando fazemos algo inovador, muitas coisas acontecem. Erros e erros acontecerão. É importante adotar uma abordagem que permita que isso aconteça e siga em frente. Quando você está tentando aumentar a inovação, quando você está tentando aumentar a criatividade, os erros devem ser aceitos como uma parte normal do processo.

A imagem de ser como uma equipe profissional dá a impressão de que você não pode cometer um erro. Na verdade, porém, o oposto é verdadeiro. Em seu livro, Hastings argumenta que em uma cultura “sem regras” onde cada pessoa tem o seu reinado livre, há uma maior ênfase na criatividade… Ao mesmo tempo em que se permite erros e ineficiência.

O Sr. Hastings tornou-se um dos principais “campeões de conteúdo” do mundo. O preço das ações da Netflix subiu 45% desde março, o mês do desastre da Corona, e sua capitalização de mercado atual é superior a ¥20 trilhões.

Por outro lado, construir uma equipe de grandes pessoas significa que às vezes haverá pessoas que não “encaixam na direção” ou “não combinam com a força” da equipe. “Eu tenho uma equipe muito unida em minha mente. Nós os apoiamos e aconselhamos para que se ajudem a si mesmos, mas se eles não se encaixarem conosco, eventualmente lhes ofereceremos um pacote de rescisão com meses de indenização e poderemos contratar outra pessoa. Esta forma de pensar é muito diferente da abordagem baseada na posse. Ela dá aos indivíduos a máxima liberdade, discrição e compensação adequada, e exige que eles tenham o melhor desempenho possível como uma equipe. Se não for um bom ajuste, as pessoas passarão para uma equipe diferente”, concluiu.

Via Business Insider Japan | Munechika Nishida (Jornalista de TI)